The page you've selected requires a My KT account. Please log in or sign up below.

3 vragen voor uw systeem 1 denken U neemt deel aan een wedstrijd. U haalt de tweede persoon die tweede

Pas op, ons brein speelt spelletjes!

3 vragen voor uw "systeem 1" denken

U neemt deel aan een wedstrijd. U haalt de tweede persoon die tweede ligt in.
Hoeveelste bent u nu in de wedstrijd?

Marie's vader heeft vijf dochters: Nana, Nene, Nino, Nono en....
Wat is de naam van de vijfde dochter?

Een kop en een theepot kosten samen €110. De theepot kost €100 meer dan de kop.
Hoeveel kost het kopje?

Hoe verging het u met deze drie vragen? Werkt uw snelle denken perfect denkt u, of slaat u aan het twijfelen? Dit artikel biedt u de achtergrond welke spelletjes het brein met ons speelt. En plaats dit eens in relatie met het probleem oplossend vermogen binnen uw organisatie.

Laat intuïtie u in de steek?

Klanttevredenheid hangt sterk af van de snelheid waarmee problemen worden opgelost. Toch moeten we oppassen om niet overhaast een antwoord te geven op een probleemmelding. Ons brein laat ons namelijk te snel conclusies trekken. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman pleit voor  ‘langzaam’ denken. Die denkwijze levert organisaties een flinke besparing op.

Hoe vaak heeft u de afgelopen tijd bij het oplossen van een probleem gedacht: “Hoe heeft me dit nou kunnen overkomen?” In hoeverre heeft uw intuïtie u toen in de steek gelaten? Incidentmanagement bij serviceorganisaties (of defect management in het algemeen) kan baat hebben bij eerste, intuïtieve, gedachten, maar zodra een issue complexer wordt, is meer analyse nodig.

In onze praktijk ontmoeten we regelmatig organisaties die onvoldoende kritisch zijn ten aanzien van de kwaliteit van de probleemomschrijving. Wanneer een probleem echter niet duidelijk wordt beschreven, bemoeilijkt dit het zoeken naar een oplossing. Die vertraging is niet alleen kostbaar maar maakt de klant ook niet gelukkiger. 

De eerste, niet de beste

Daniel Kahneman, die als eerste psycholoog in 2002 de Nobelprijs voor de Economie won, legt uit waarom een intuïtieve reactie niet de altijd de beste is.

In zijn baanbrekende boek Thinking: fast and slow (1) vertelt hij over intuïtief (‘snel’) en rationeel (‘langzaam’) denken. Hij laat ons zien hoe een intuïtieve reactie tot problemen kan leiden en waar de grenzen liggen van ‘gezond verstand’.

We denken namelijk al snel iets goed te weten en juist te beoordelen; we reageren snel en intuïtief. Maar pas op, ons brein speelt spelletjes, waarschuwt Kahneman.

De volgende vijf voorbeelden maken duidelijk dat intuïtie niet per se de beste raadgever is.

 
  1. Het halo-effect (2): een bepaalde kwaliteit suggereert dat ook ándere kwaliteiten aanwezig zijn. Bijvoorbeeld: een kind is goed in taal en lezen en zal dus ook wel goed zijn in andere vakken…
  2. WYSIATI (What You See Is All There Is): door tunnelvisie staan we niet open voor andere observaties. Een bekend voorbeeld zijn de volgende twee filmpjes: "de gorilla" en "21 dingen" een goede awareness test.
  3. Framing: dezelfde informatie kan zowel positief als negatief worden bekeken, afhankelijk van hoe de afzender zijn boodschap brengt. Welk product gebruikt u liever? Een product dat ‘1% is vervuild’? Of een product dat ‘99% zuiver is’?
  4. Het anker-effect: we nemen een beslissing op grond van een bepaald referentiepunt, het anker. Hierbij worden we sterk beïnvloed door de manier waarop cijfers en feiten aan ons worden gepresenteerd. ‘Alleen deze week 20% korting op alle dvd’s’.
  5. Het beschikbaarheidsvooroordeel: we achten een gebeurtenis waarschijnlijker, naarmate we ons makkelijker een voorbeeld van die gebeurtenis voor de geest kunnen halen. We hebben last van een selectief geheugen en herinneren ons alleen die zaken die indruk maakten, impact  hadden of waarmee we vaak werden geconfronteerd. Bijvoorbeeld: de media berichten veel over ontvoeringen, dus denken we dat er meer ontvoeringen hebben plaatsgevonden.

 

Levert auto-pilot de beste service voor klant?

Mensen hebben dus de neiging om onbedoeld ‘het plaatje’ in te vullen. Bij welke vorm van incident of defect management dan ook,  snelheid is een belangrijke factor. Klanttevredenheid hangt immers sterk af van de snelheid waarmee problemen worden opgelost. Het is daarom belangrijk dat we weten wanneer intuïtie ons kan leiden, wanneer analyse. En: wanneer we moeten schakelen.

Kahneman meent dat snel en intuïtief denken (‘systeem 1’, in zijn terminologie) veilig is, wanneer:

  • het issue simpel is;
  • u het issue al vele keren bent tegengekomen;
  • de kosten en de consequenties van fouten acceptabel zijn.

Kahneman meent dat we beter langzaam kunnen denken (‘systeem 2’), wanneer:

  • zaken complex zijn en de oplossing niet voor de hand ligt;
  • we het issue niet eerder zagen. Bijvoorbeeld: een nieuwe machine hapert en bestaande procedures en protocollen bieden geen oplossing;
  • de kosten van een fout hoog en onacceptabel zijn. Bijvoorbeeld: het machinepark komt tot stilstand hetgeen de bedrijfsvoering ernstig schaadt.

Een hogere klanttevredenheid

Slechts 10 tot 20% van de issues vraagt om langzaam denken. Dat is inderdaad geen groot percentage, maar wel een percentage dat groot genoeg is om in de huidige competitieve wereld serieus te onderzoeken. Hier is winst te behalen.

Kepner-Tregoe traint bedrijven in helder denken, in doordenken. Zo leerden wij de servicesupport-organisatie van een van de grootste softwarebedrijven ter wereld, anders om te gaan met probleemmeldingen. Het bedrijf was benieuwd naar het effect van een precieze probleemomschrijving op de klanttevredenheid en de doorlooptijd van een probleem. Wat bleek: bij engineers die de tijd hadden genomen om het incident helder en concreet te beschrijven, was de klanttevredenheid hoger en de doorlooptijd lager. En dat alleen met een heldere probleemomschrijving!

Op tijd leren schakelen

Iedereen kan intuïtief antwoorden op een eenvoudig issue. Het is essentieel om onderscheid te kunnen maken tussen eenvoudige en complexe issues, tussen een snelle reactie en een langzame, bedachtzame. Want hoe meer u weet van het issue, hoe minder kans er is dat u in de valkuilen stapt die uw eigen brein graaft. Langzaam denken betekent niet dat u in reactie op een complexe issue op de rem moet gaan staan en in slow motion de zaken gaat aanpakken. Het betekent wel dat  u moet dóórvragen wanneer een klant een probleem meldt. Doorvragen = vragen naar details. Doorvragen = kritisch denken.

Welk spel heeft uw brein gespeeld? Check hier uw antwoorden en beantwoordt een laatste vraag.

[1] Kahneman, Daniel, Thinking, fast and slow,  2011 Penguin  Books.

[2] Halo effect: naam gegeven door psycholoog Edward Thorndike. Het betekent heiligenkrans.